2006最具领导力的50位CEO点评(8)

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　“赌徒”破局
    35梁庆德
    格兰仕集团有限公司董事长
    综合得分：700
    单项最高排名情 商28名
    单项最低排名感召力33名
    单项最高得分影响力等两项 190分
    单项最低得分变革力170分
    虽然70岁高龄且退出企业实际运营许久，但梁庆德还是证明了自己一直都是家电业中最具影响力的主角之一。不过，格兰仕在空调业的现状，又让人认识了另一层含义：家电业没有救世主。
    不知道从什么时候起，梁庆德的“雅称”从“价格屠夫”悄悄改成了“价格赌徒”。称谓的变化反映的是格兰仕经营思想的变化。
    自1992年从羽绒行业转行进入微波炉行业起，格兰仕就一直凭借着一个简单而又致命的理念与对手竞争：总成本领先，并把这一简单的理念发挥到了极致。2005年，信心百倍的格兰仕正式进入了空调行业，意欲故伎重演。
    但是，此时的空调行业的竞争态势与当年格兰仕进入微波炉时有了巨大不同，行业内集中了据称是国内一流的家电企业，包括海尔、格力、美的、TCL等等，整个行业内的竞争早已经达到了白热化地步，整个空调行业也早已经进入了成熟期，走入了细分制胜、渠道精耕的时代。
    加之，2005年以来原材料的持续上涨，使得几乎每个空调企业应对成本的压力都陡然增加。
    在这样一个大背景下，格兰仕的“总成本领先战略”似乎只是搅了一趟混水，并没有掀起大风大浪。格兰仕空调虽经努力，最后也只能无奈进入“二、三流”品牌之列。
    现实的压力使得格兰仕不得不再次加强在空调领域的计划，梁庆德就曾表示说，格兰仕要以赌的心态去拼搏，不仅要赌钱，更要赌命。其“赌徒”的“雅称”也因此而闻名于业内。
    在梁庆德的“赌命”的姿态下，也就有了现在看起来相互矛盾的一系列举措：2006年初，格兰仕高调宣称要通过现代流通渠道的变革，使格兰仕搭上飞速发展的快车道。换言之，格兰仕即将与各个连锁渠道商全面合作。与此同时，格兰仕内部也开始了全面放权，分离出了微波炉、小家电、空调三大专业销售公司，相互独立运作。
    搭上连锁渠道快车的格兰仕确实在2006年度获得了长足增长。在带来诱人销量的同时，格兰仕突然发现，原来随着连锁渠道带来的还有越来越高昂的销售成本，更多的应收货款以及越来越低微的利润，还有越来越少的现金流。
    幡然醒悟的格兰仕之后又把渠道的主攻方向调整到了三、四级市场，将采取与各地区域经销商合作、合资成立销售公司的方式，深耕县乡镇级渠道市场，其中，建一千个格兰仕“家电生活馆”成为了其重中之重。
    随后，为了强化“下乡的力度”，格兰仕又重新收回了原来放出去的权利，将微波炉、空调、小家电等三家相互独立的销售公司重组成为了格兰仕（中国）销售公司。
    先是一头扎进了现代渠道，而后又投入了传统渠道的怀抱；先放权，紧接着又集权。一前一后相互矛盾的两个做法，足以表现格兰仕希冀在空调领域急于求成、一蹴而就的心理。
    俗话说，企业的特质从一定程度上反应的是企业家的特质。从进入空调行业开始，格兰仕就企图像微波炉那样，一步取胜。但是，包括梁庆德在内的格兰仕高层对于整个空调行业现状的低估，以及之后为了破局而急于取胜的浮躁心理，为格兰仕日后的发展埋下了深层次的隐患。
    不过，如果纯粹看待格兰仕的“下乡”与权利重新集权，我们宁可把这个当成是一次格兰仕务实精神的理性回归，其中精耕细作的成分多了，“赌徒”的心态少了。
    37姜建清
    中国工商银行行长
    综合得分：690
    单项最高排名感召力30名
    单项最低排名变革力36名
    单项最高得分影响力 190分
    单项最低得分变革力150分
    与50位上榜CEO相比，姜建清排名比较靠后，从推动上市开始的工行改革，或许是他影响力得分较高的一个原因。
    马拉松的开始
    作为中国最大国有商业银行——中国工商银行的行长，姜建清身上一直有一副无形的担子——必须推动这个资产总额高达5.7万亿元的金融航母一直前进。
    让这位黝黑、强壮，偶尔露出一点上海口音的金融家略感轻松的是，中国工商银行于2006年10月27日顺利在上海和香港两地上市，两市合计筹集资金总额超过130亿美元。但是，这仅仅是工商银行总改革的开始，姜建清认为，相比于上市，法人治理结构更重要。
    长期以来工商银行承担的大量政策性任务和转制成本已经拖住了其前进的步伐，加之内部混乱的管理，这些问题并不是一朝一夕能彻底解决的。姜建清一直强调，“这将是一场彻底的革命，需要持续不断地努力，是跑马拉松的工作。”一手卸包袱，一手抓利润是其推动工商银行前进的最重要措施。
    38刘长乐
    凤凰卫视主席兼行政总裁
    综合得分：590
    单项最高排名情 商31名
    单项最低排名感召力44名
    单项最高得分情 商 170分
    单项最低得分变革力等两项130分
    相对于较高的情商，刘长乐的变革力和感召力略显得低了点。
    凤凰在飞
    1996年，在商业领域已经小有成绩的刘长乐创办凤凰卫视时，市场生存空间是狭窄的。规范化的商业媒体与相对封闭的不规范市场的矛盾、低成本运作与高品质节目需求之间的矛盾；观众的需求和愿望与政府的法律和管理之间的矛盾，是他不能不面对的。
    十年过后，以“向世界发出华人媒体的声音”、“拉近全球华人的距离”、“构建两岸三地桥梁”为目标的凤凰卫视，在没有路的地方杀出一条血路，取得了成功。
    虽然凤凰还仅是一个年收入只有十多亿的电视台，但是，他的报道已经引起了西方媒体的注意，并被多次引用；他的许多栏目已经被众多其他媒体效仿。他不但为华语媒体在世界开辟了话语空间，同样在中国的传媒界抛下了一块石头。
    2006年，最让人关注的莫过于中国移动入股凤凰卫视这一事件。此次中国移动入股凤凰卫视，不但使刘以37.52%的股份成为凤凰卫视股份的最大股东，而且巩固了其在董事会中的控制地位，也为凤凰卫视在新媒体领域预留了席位。
    然而，比这些更有意义是：刘用自己的一种使命感，带领凤凰一次一次地挑战官方新闻的底线，凤凰的强壮，使得这种空间会变得越来越大。
    38尹同耀
    奇瑞汽车有限公司董事长兼总经理
    综合得分：590
    单项最高排名影响力等两项36名
    单项最低排名情 商42名
    单项最高得分影响力 180分
    单项最低得分情 商140分
    凭借勇气和执著，尹同耀让奇瑞成为了中国自主汽车品牌的旗帜，也获得了较高的影响力、变革力得分。
    放眼海外的远见与决心
    与李书福个性张扬、做事高调的风格不同，尹同耀在更多的时候不愿意把自己暴露于众目睽睽之下——“（出名）我是为了增进销售，没有办法的。”
    但是，尹同样是勇敢的、执著的。当初在选择奇瑞以何种方式“出生”时，因为固执地坚持合资要“以我为主”，最后将自己陷入了大困局。现在，已经走出困局的奇瑞虽然还有太多方面需要提高，虽然还像从前一样，并不排斥合资方式，但“绝不做任何一家跨国公司的附庸”的立场也依然没变。
    2006年，关于奇瑞最多的消息应该是出口数据。不久前奇瑞对外宣布，今年出口将超过5万辆，这一数字占到了中国轿车出口总量的50%.
    为了扩展海外市场，2006年，奇瑞便先后与俄罗斯、印尼及阿根廷等地公司合资建厂，将触角伸到了世界各地。除此之外，奇瑞也正在着手为美国戴姆勒-克莱斯勒公司代工生产经济型轿车。
    然而，尹同耀的心里也十分清楚，现在进入国际市场很难，比如美国市场，可能会严重受挫。尹的信条是：“要么不干，要干就拼命往前冲，义无反顾。”
    40董明珠
    格力电器有限公司总裁
    综合得分：580
    单项最高排名感召力38名
    单项最低排名变革力等两项42名
    单项最高得分影响力 160分
    单项最低得分变革力130分
    能够在体现个性风采的单项指标里获得高分，说明董明珠确实属于另类。如何把格力电器带到一个更高的层次，也是对她变革力的一个期许。
    简单的复杂
    毫无疑问，董明珠是一个充满争议的商界女性，但这种争议与人品无关。如果把她归为处事圆滑、不择手段向上爬的那一类职场高手，那只能说明所谓的潜规则很弱智。没错，她从一个普通的营销员迅速成为格力电器的女掌门的过程肯定充满传奇，但这种传奇的人生对于董明珠来说“很简单”：在她眼里，一切复杂的东西都可以简单化。
    外界对董明珠最突出的认识就是“强硬”，董自己也承认，这很大程度上与她直来直去的处事风格有关。有什么，说什么；想什么，做什么，董明珠这种个性鲜明的商业操守让她无论是在对手眼里还是在员工眼里很容易就能把她归类。事实上，商界女强人数不胜数，董明珠就可以成为董明珠？
    “我们无论怎么折腾，都会有一个底线，这就是专业与专注。”董明珠说。尽管一再有人建议格力推行多元化战略，但她的目标很明确，“我们就是要做空调业的‘老大’，别无他求”。
    2006年，格力空调将会在产量以及销量两个领域继续保持 “世界冠军”的地位，而销售额也有望达到创纪录的230亿人民币。与此同时，在国内又新增安徽生产基地，而以巴西等新兴地区为代表的海外市场则会继续扩容。
    董明珠最自豪的事情就是到目前为止她没做过一起失败的投资。有人说，这个女人并不“简单”。